在他看来，B2B2C的模式，决定了共享充电宝公司间的战争可能是一个5-10年的持久战。
“我感觉自己现在这种状态很奇怪，就是既想停下来，又怕停不下来。” 5月11日上午，唐永波在北京接受本刊采访时说。唐永波是小电科技的创始人，此前他是阿里巴巴旗下餐饮服务平台淘点点的创始人。
最近一段时间，他晚上11点还会接到媒体的采访电话。自今年初共享充电宝成为风口后，他就一直是这种马不停蹄的状态。
在最近短短一个月的时间，小电科技就陆续宣布了三轮融资，融资额超过4.5亿元，而其背后的投资方可谓超阵容豪华，天使投资人包括投资饿了么、滴滴、ofo的金沙江合伙人朱啸虎，以及在A轮早早入局的战略投资方腾讯。5月初小电科技完成了由红杉资本和高榕资本领投、腾讯继续跟投的新一轮融资，融资额为3.5亿元。
随着这轮融资完成，小电科技成为了在共享充电宝领域率先获得B轮融资的公司。其他公司也在暗中较量，甚至在同一天内还有另外两家共享充电宝公司密集宣布了融资的消息。这似乎也预示着，继共享单车之后又一场恶战即将打响。
这场战争，唐永波看上去胸有成竹。对于聚美优品陈欧、美团等不同行业玩家的进入，他并不担忧，他要做的是迅速将产品的先发优势转化成资本的先发优势、运营的先发优势，争取3-4个月的窗口期。
跟同行相比，小电科技对外宣称的一年新覆盖30个城市的野心并不算大，唐永波有意控制着扩张节奏。在他看来，B2B2C的模式，决定了共享充电宝公司间的战争可能是一个5-10年的持久战。“打到四十岁都没有问题。”唐永波开玩笑道。
不过，作为站在风口浪尖的人，很多时候唐永波也需要面对市场上关于共享充电宝商业模式、需求、未来想象空间的质疑。
在去年12月份成立小电科技时，你是否有想到共享充电宝会成为风口上的行业？
唐永波：我们当时判断是，这可能会有很多家进来，但没想到这么快这么火。特别是我没有想到的是，有些传统意义更靠后期的基金现在也加快速度进来了。像小米、高瓴资本这种机构，原本他们是模式确定后才进来，但是现在他们在公司比较早期的时候就进来了，因此我们觉得整个市场在发生一些变化。在创业者相对较少的情况下，资金集中的效果更加明显。
作为小电科技的创始人，你觉得现在的你处于怎样的状态？
唐永波：可能由于处于风口浪尖，现在睡眠时间比以前更少了，几乎一天就只睡4到5个小时。我感觉现在自己这种状态很奇怪，就是既想停下来，又怕停不下来。2、3周前我在北京出差，一待就是两周，有一天我母亲给我打电话，她说我儿子在楼下不停喊爸爸，问他为什么要这么做，他说想要爸爸听到，回来陪他玩。那时候我在电话那头听到心里很难受，后来我飞回去陪他钓小龙虾，他很开心。其实我知道，当我选择了创业这条路，就必须要勇往直前，一直往前走。
你刚才提到想慢下来，除了家庭的因素之外，也会有公司层面的考虑吗？
唐永波：实际上，企业也是一样，企业成长需要过程，包括团队的建设，人才的培养，都是需要一个过程。
但是在攻守之间要找到一个平衡点，如果攻快了，团队一定会出现问题，可能没有太多时间进行产品打磨，如果守的时间过多的话，公司市场占有率又会下降。
因此我希望找到一个合理的平衡点促使公司能够正常发展。我不会太过关注市场上竞争对手融资，我希望保持一个自己的节奏，可能会在原本速度上加点速，但是这个加速的过程是我自己可以控制的。
在短短一个月内小电对外宣布了3轮总共超过4.5亿元的融资，融资节奏如此快速主要出于哪些方面的考虑？
唐永波：因为我们知道这场战争大概需要多少钱，怎么去花。同时，我记得一个投资人跟我说过，他认为做成这个事情需要多少钱，他们是怎么判断的。
此外，这个行业的先发优势还是很明显的。最开始我们的先发优势在于理念的优势，硬件产品复制是很难的，中间涉及到嵌入式代码、生产工艺等，它需要有一个周期，所以我们可以把先发的产品优势快速转为资本优势，再迅速转为运营的优势，因此这三、四个月的时间窗口尤为重要。
你预计这场战争会跟之前共享出行领域的战争一样吗？
唐永波：还是有很大差别的。我觉得核心不在于补贴，而是在于真实的产品覆盖密度，你的服务场所到底有多少，服务体验是不是好。所以我们获得更多的融资，是为了更好的布局两方面，一方面是在城市的拓展上，另一方面会投入到技术的研发上。目前我们已经在7个一线城市进行了覆盖，今年我们预计还会新增30个城市。
有竞争对手和投资人称要在半年时间内结束战斗，你是如何看待的？
唐永波：共享充电宝行业它不是能速战速决，它需要线下渠道的铺设，必须要花很多年去做，我觉得可能打到四十岁都没问题。因此我认为在行业竞争格局明晰前，可能需要打5-10年的时间。
对于共享充电宝来说，其最大的敌人可能不是同行，而是技术的升级换代，市场上也有很多声音称共享充电宝只是一个过渡性的产品，可能五年以后，会出现无线充电或者VR等新的替代手机的平台，你是否同意这个观点？
唐永波：昨天晚上我至少开了三个小时的电话会议，去讨论这个技术的问题。我们的判断是，第一个从无线的角度来讲，我觉得取决于苹果公司在这件事情上的引导。
今天的无线充电没有一个大的商业化的场景和出货量，我们认为将来它会有一个比较合理的成本结构，大概在10-20美金之间，会是一个比较好的技术。
目前所有的无线充电下面都要有一个发射器，这个发射器它本身也要充电，所以它就要求所有布置的场景要给它配一条线，它的替代性从目前来讲，还稍微早了一点。
快充技术可能会更成熟一点，但这不影响我们，因为充的次数越多，对我们来讲，意味着利好，这意味着转化次数越多。
这两种技术我们都会去投入很大的时间和精力，当它有一个商务标准出来，符合一种商业逻辑和商业模型了，我们一定是最先使用和最先推广的。
目前小电共享充电宝的成本回收周期是怎样的？如果行业开始进入战争，是否会影响回收周期？
唐永波：目前小电充电宝成本是100多元，单一产品回收周期在2-3个月。不过如果战斗发动起来回收周期肯定会变长。此外，我们今年计划地推人员将从现在的100多人扩张到1500多人，我们的人员成本也会增加。
不过我现在最担忧的是，最后行业打成五五开就永远解决不了，就像今天的美团和饿了么一样。美团手上25亿美元资金，饿了么手上16亿美元现金，那要打到什么时候。
在你看来，共享充电宝在这个时间点爆发，主要取决于哪些因素？
唐永波：我认为有三方面影响因素。首先基础工业的成熟，国内企业掌握了wifi芯片的技术，其次是互联网支付习惯的养成，最后也是最为核心的一点，就是行为习惯的变化。
一旦它发生行为习惯改变的时候，这就会变成一个共享的需求。共享充电这件事，五年前不能做这个事情，但是现在接口只有三个了，就成为了标准化的东西，这件事情就变得可行了。同时随着手机使用场景增多，耗电量也随之增多。王者荣耀对于共享充电宝有很大的推波助澜，与之类似的还有直播、视频等。所以我觉得这都是潜在的影响因素。
其实，共享充电宝成为风口后，市场上质疑的声音也很多，其中最为主要的一个观点是认为它没有解决用户的刚性需求，解决的是弱需求，你对此如何评价？
唐永波：是否是刚性需求在每个人心中理解是不同的。现在有个词叫“红荒”，意思是电池颜色一红你就慌。因为现在有太多地方需要用手机了。如果没有手机支付怎么办？打的怎么办？
但是还是有一部分不同意这个观点，他们就会直接带充电宝，不用我们的产品，那我们就先不服务你，我们先把跟我一样有“红荒病”的人的痛点解决掉。
其实任何一个市场的发展过程有三个阶段，非主流人群的非主流需求，非主流人群的主流需求，主流人群的主流需求，这是一个发展过程。
实际上，当时刚开始这个事情的时候我们公司就分为两派，我们当时有个技术合伙人，他就不用共享充电宝，他认为他自己会带好充电宝和线，觉得再用共享充电宝没必要，而我是属于另外一派。
你认为，共享充电宝是满足哪类目标人群的需求？
唐永波：经常出差的人、王者荣耀的重度用户、微信重度用户、直播的人……这类人肯定是高频，但是每天两点一线的人就是低频。
在我看来中国最大的特点在于其人口结构的多样性。我们是满足部分人群的需求，比如年轻人、出行的人，同时他们也养成了良好的付费习惯，从目前来看，中国这样的目标人群在3-4亿左右。
如何培养这些目标人群使用共享充电宝的习惯？
唐永波：这取决于两个因素。一方面整个中国充电宝出货量，另一方面市场覆盖密度，在移动型和桌面型共享充电宝的使用形成一种氛围。如果这两种到达一定的密度之后，用户会有一个行为习惯的改变，每天使用频次大概在八千到一亿次，这也是这个行业的天花板。
目前市场上共享充电宝产品主要分为桌面型和移动型，未来这两种产品哪个会占主流？
唐永波：我认为是并存的，只是选择切入点的方式不同，他们各有不同的应用场景。比如年轻人，以本地城市拓展为主的这些人，会以桌面型为主，比如他们会在KTV、咖啡厅使用桌面型共享充电宝，但今天如果是一个商务人士，天天出差跑业务，那他一定会选择移动型。
你认为小电科技现在所做的事，是一门好的生意还是一个具有想象力的故事？
唐永波：任何一个事情的本质都是从一个生意开始的。现在流量红利都在提，现在线下流量成本比线上便宜，这是现象，但不是本质。
如果作为流量入口，公司未来会往哪些方向发展？
唐永波：未来可能会有广告，分发平台，电池技术等，但是前提是规模要足够大，至少市场过了1000-2000万台。
其实现在很多人包括投资人都跟我讲可以做这个方向，可以做那个方向，但是现阶段，我就做一个事情，还是希望围绕共享充电宝的事情将它做好，先把市场打下来。
公司目前是否有成立广告部的打算？是否会考虑向分众传媒的方向发展？
唐永波：我现阶段没有想过成立广告部。实际上，在B轮的时候，江南春作为某家基金的LP也间接投资了我们，最近我也约了跟他谈谈。
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