管理者如果没有授权的意识，凡事总要亲历亲为，以为这样就是对公司的忠诚，其实不然。你把工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就会觉得人多，就要裁员。那你不是害了你的下属吗？而且公司的人才梯队永远都不会形成。
授权的流程是首先要找到合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。
充分授权与过程监控是互相配合的。上司把事情交给下属后，要在实施的过程中给他一些支持，不断跟踪，不但要叫他把球踢出去，还要教他怎么踢会更准、更快，这才是一种有效的授权，所以说要充分制空权，就要进行过程的监控。
授权是要将责权利一块授出去。
授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权,这就是我们经常说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权、财务审批权或者说最终审核权由谁负责都没跟他说清楚，只让他凡事一定要向你汇报，不汇报就批评他。虽然你授权给他，但只是把责任交给他，相应的权利却没有给他，这不叫授权，叫推卸责任。
授权的速度也不要太快，当下属不了解或者对你的授权范围还不清楚的时候，你就督促他赶快去做，那么他做错的机率会很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。
授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。
培养一个人很不容易，你要教给他一个方法，但不要把自己所有的东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，要求他用一种突破思维的新方式完成任务。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来做，这样才能提升你的水平，而不能用套模子的形式来授权。
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