那些关于工作奋斗励志的简短文章总能让我们看完之后学会很多，那么工作奋斗励志的简短文章都有哪些呢?一起来看看吧。
工作奋斗励志的简短文章：关系好也成升职障碍?
几乎没有人不为处理人际关系而头痛，中国人擅长“窝里斗”的“劣根性”是无庸讳言的。人际关系成了现实的生产力，成了一些人升官发财的捷径。但是，最近听到我的几位同学的升职喜讯时，我却有点糊涂了：因为这几位同学并不是那种长袖善舞的交际家，除了任劳任怨地工作外，可以说并无过人之处，与那些把领导“哄”得眉开眼笑的同学们相比，他们并不被自己的同学或同事看成是“当官”的料，其人际关系处理得并不好，其中还有一位是在再三拒绝领导的越级提拔后才担当校长职务的，谁知一上任就大放异彩。
关系不好也能得到提拔吗?一位姓任的经理在他的经验著述中作了这样一个解释：当他舍弃威信较高的苟某而提拔了威信不高的李某时，不少职员认为他不顺应民情，而他则笑着说：“这个问题你们提得好，苟某有时确比李某做得好，比李某的人际关系也好多了，但不如李某的办事能力强和原则性强。如李某的女朋友想让他作证多报销100元的出差费，他不仅不作证，而且还不准女朋友找别人作证，宁愿得罪女朋友也不说假话。有一次由于客观原因无法如期收回款项，他便背着领导和同事，几百里乘车回到家中，凑齐款项如期交了上来。而苟某热衷于交情，完不成任务总有一些看似圆满的借口，找客观理由，往别人身上推。这说明李某就像一只烂沿桶，表面难看，其它部分则完好无缺，能盛将近一桶水，而苟某则如一只烂底桶，表面好看，实际上无法盛水。”员工们心悦诚服地说：“你重视的是桶底，这是关键部分，是问题的实质，而我们只看到了非关键性的桶沿。”
最近播出的《雍正皇朝》也颇发人深省，康熙为什么传位于四阿哥而不是八阿哥呢?按理说八阿哥八面玲珑，精明干练，在朝野上下深得众望，皇子中附从者也甚众，而康熙大帝却认为善长拉关系者必不能根除其晚年因精力不济而留下的种种积弊，故出人意料地提拔了一向敢作敢当，不怕得罪人的四皇子。雍正担负着种种恶名，励精图治，痛下杀手涮新吏治，出色地完成了康熙的遗愿。
搞好关系是重要的，但为了工作也不能怕得罪人，如果本末倒置的话，即使在群众中有个好印象，也不能得到领导的真正重用。除了少数私心很重的领导外，绝大多数领导在用人时是一切从工作出发的，因为企业毕竟不是交友俱乐部。
工作奋斗励志的简短文章：没有永久的搭档
要探寻一对搭档如何做才能永远亲密无间，就如同探寻一对夫妻如何做才能永远幸福美满一样困难。《BOSS》杂志在描写莱顿公司两位已经合作了30年的亲密搭档时，用的标题是“上坡比赛的竞争者”。这对搭档，维尔·金是公司的CEO，迪特·亚当斯是CFO，兼任公司副总裁。从个人层面上而言，成为搭档的双方，在才智方面有时候几乎相当，而最后在职位上，就如同在婚姻关系中一样，却必然略有高低。到了这种时候，其中一方必然要有相当的宽容和忍让，这种关系才能继续下去。迪特在采访中说，每次两人有异议的时候，如果实在争执不下，到了当天结束的时候，由维尔做主，因为他是CEO，他有最后决定权。
“人们都希望找到一个完美的机制，来保证两个合伙做生意的人能够一直和睦共处下去，但其实这是不可能的。”清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东说。在中国公司的高层管理问题上，宁向东已经做了将近六年的研究。他认为公司高层的搭档关系，核心问题是“收益分配”，关键在于搭档双方事先的约定与实际应该执行的利益分配是否一致。如果一开始双方约定，收益分配五五分成，后来其中一方的贡献更大，就会引发矛盾。因此，搭档关系在某种意义上来说，“合久必分”。
出现争议的时候，一方面，公司要有良好的争议机制。这就像婚姻中的夫妻双方一样，在一方盛怒的情况下，能够马上出现一个第三方的力量，让另一方及时回避，那就可以避免冲突升级。但是良好的争议机制仅仅是一小方面，更多情况下，公司高层搭档更像一对关起房门吵架的夫妻，主要是两个人之间的谈判和博弈。在这个过程中，理性和妥协是非常重要的两点。
“为什么有时候很想离婚的一对夫妻最后还是没离婚?因为他们如果有了孩子，就会为孩子着想。”宁向东说，“所以，在搭档问题上，企业本身就好比是一个孩子。如果两个人都得这个孩子非常重要，那么就不会轻易散伙。”
工作奋斗励志的简短文章：当上司需要被说服时
有时候，上司应该成为被说服的对象。比如，由于种种原因，上司产生偏见，作出错误决断时，作为有责任心的下级对他们的提醒和说服就显得十分必要了。这既是对上司的爱护，又是对工作尽职尽责的表现，值得提倡。
对于部属来说，发现上司的问题，也许并不难，难的是敢不敢当面提出。通常情况下，人们存在一种消极防卫心理，即担心多嘴多舌触犯上司，会招致打击报复，故而对上司的问题佯装不见，听之任之，明知不对，少说为佳。其实，这种明哲保身、三缄其口的态度是不正确的，是不负责任的，应该抛弃它。一切称职的部属都应出于公心，多一点大无畏精神，敢于对上司的问题给以同志式的说服，哪怕上司一时想不通、不理解，甚至打击报复、给小鞋穿，也在所不惜。更何况，上司并不都主观固执，独断专行，绝大多数还是愿意倾听下属意见，希望把工作做好的。因此，要想说服上司，首先需要有一点勇气。
当然，由于彼此地位、职务的差异及隶属关系的制约，部属说服上司必然不同于说服下级或同事。他们只有善于把握上下级关系的特殊性，采取得体的口气、恰当的方式和技巧，才能收到预期的效果。
一、要“坐到一条板凳上”说话
一般说来，上司最讨厌部属站在对立面上挑剔、教训、指正自己。所以，要想说服上司改变主意，就要注意自己的立足点。要从关心、爱护的立场出发，在思想感情上向他们靠拢，设身处地地为他们着想，帮助他们，使他们能理解你的诚意和善意，从内心感到你是和他“坐在一条板凳上”同舟共济的。这样，思想感情上的共鸣就为你的说服铺平了道路，你的说服也就变得更易于被接受了。比如，1948年冬，我军平当真战役，为保护历史名城北平，我党敦促傅作义将军举行和谈，但他顾虑重重，拿不定主意。他手下的少将参议刘厚同老先生受我地下党员杜任之之托，出面说服傅作义。他语重心长为傅先生的前途着想，劝道：“宜生，是当机立断的时候了，要顺应人心，和平谈判。万万不可自我毁灭，万万不可。”他还针对傅作义怕被人看成是叛逆的顾虑，开导他，给他讲了商汤放桀、武王伐纣的故事，说：“汤与武王是桀、纣的重臣，后人不但不称汤与武王是叛逆，反而赞美他们。忠，应该忠于人民，而非忠于一人。目前国事败成这个样子，人民流离失所，处在水深火热之中，人民希望和平，如果你能顺应人心，倡导和平，天下人会箪食壶浆来欢迎你，谁还会说你是叛逆?”刘老先生这样设身处地为他着想，以情开路，以理攻心，使傅作义终于答应和谈。
对于说服的企图不应太直露，也不宜对他们正面讲大道理。有效的方法是针对具体问题，多陈述事实材料和自己的看法，让事实出来说话。只要摆出令人信服的确凿事实，上司便据此做出新的判断，并改变原有看法。比如某部五连协助地方电视台拍摄一部电视片，因时间紧，这天中午加班拍摄。五连赶到现场时团长发现少几件道具，不能折大场面，有些恼火，立即当着全连的面批评连长工作粗拉，影响拍摄。连长辩解了几句，团长更火了，说他目无领导，令他写检查，还要给处分。随行的丁参谋感到团长这样处理有些不妥，而且部队也有意见。当天下午找团长反映情况，但团长坚持自己的意见。丁参谋在指出连长不该当面顶撞之后，解释说：“我了解了一下情况，五连道具没带全，是因为布置道具的小李没交待清楚，责任不在他们。后来导演又临时作了镜头调整，并未影响拍摄。再说当着连长的部下狠批连长，你叫他以后怎么带兵?”丁参谋到这儿，团长沉思起来。当天晚上，团长对丁参谋说：“你说得对，我今天是有些不冷静，走，一块到五连去。”他面对全连长作了自我批评，连长很受感动，也检讨了自己的问题。这个事例说明，陈述事实具有很强的征服力，能收到明显的说服效果。
二、要顾及上司的“面子”
说服上司还应注意维护其尊严，切忌使用指责态度，使他们当众丢丑、难堪。与此同时还应把握分寸，适可而止，不要逼他们当场表态、认错，也不宜和他们进行辩论，若把上司驳得张口结舌才“鸣金收兵”，自以为得计，其实很蠢。因为这样说服非但不能改变其立场、观点，而且会因其自尊心受到挑战，而变得固执起来，使说服归于失败。因此把握说服的分寸感十分重要，一般情况下，只要陈述了自己的看法，对方就会定夺，并以自认为恰当的方式予以接受。比如，1954年全国人大一届一次会议开幕前，张治中听说毛泽东主席不准备在会讲话，便给毛泽东提建议，说服他讲话：这次人大是中国历史上第一次真正的人民代表大会，你是，开幕进是主持人，怎能不讲话?过了两天，毛泽东对张治中说：“就只你一个人希望我讲话。”张治中进一步说服他，并指出不是他一个人，是全体代表、全国人民都希望听到主席的讲话。毛泽东是不大同意讲话。但是到正式开大会时，毛泽东主席却讲话了，且讲得很全面、很有力量，受到热烈欢迎。会议会议休息时，毛泽东对张治中说：“你胜利了。本来不准备讲话，只因开幕式我是主持人，不能不说几句话，谁知一拿起笔来越写越多，就成了一篇讲话了。”这个事例告诉我们，下属要相信领导，对于正确的意见、建议，他们会给以充分的考虑的。不过，下属不要企图“立竿见影”，要给他们思考的时间，他们会权衡利弊，得出正确结论，这时，你的说服也就见效了。
三、要选准时机
心理学研究表明，人们心境不同，对否定性意见的接受程度也不同。对上司的说服不能不考虑到这一心理因素。要善于选择他们心境最佳的时机，比如，他们遇到高兴事，心情愉快时;一项工作完满结束时;取得成绩，受到表扬时……此刻，上司易于听进不同意见，哪怕较尖锐的意见，也易于笑纳。相反，当他们心情郁闷、工作繁忙、情绪急躁时，最好不要进言;而在其他时候进言成功率就很高。
另外，在上司遇到重大难题，或陷入困境时，这时情绪尽管不佳，但出于找出路从困境中解脱的心理，此时进行说服，也属好时机。本文前面引用的刘厚同的事例就说明了这一点，可见，说服时机的把握不能一概而论，应因人而异，看准时机，才能取得最佳效果。
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