我在中国惠普那六年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象？
1.为什么要进行体制改革
我在1992年1月到北京上任，当时的我感觉就很像一个没有实权的总裁。
既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我，那么我就要找一个我能够实际掌控的领域，作为我在中国惠普的出发点。
就像许多中国国有企业的领导一样，我在管理薪资福利这类事情上花了大量时间。
而其中占我极大部分时间的，是评估考核员工的各种绩效点数，作为分配住房的依据。
我决定选择体制改革作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点，这涉及的主要是人资和财务领域。
如果仔细计算一下公司的成本，其实不仅福利成本非常昂贵，管理福利分配所付出的隐形成本也非常高。
当时考核、分配的决策工作，占据了企业领导的很多时间。
但是对我来说，企业经营的重点应该是创造价值，而不是分配利益。
2.体制改革的What与Why
我决定来一个企业体制大改革，把所有的福利都取消，改为以现金发放。
这么做，企业的成本并没有增加，但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面。
也就是说，我要以单一薪俸制取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。
其实，当时合资企业的经营非常困难，和国有企业立足点并不平等。
首先合资企业没办法像国有企业一样，提供非常好的福利，而且由于薪资封顶政策的限制，在薪资方面也无法大幅度地提升。
再加上中方、外方人员的待遇差别非常大，让本地员工在心态上觉得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此优秀员工的离职率非常高。
于是我为所有员工勾画了一个愿景，公开向员工表示，我要让所有离开的员工后悔，要让所有在职的员工每天早上醒来都很高兴地来上班。
同时我也做出了惠普员工一定会“五子登科”的承诺。许多员工从来没听过“五子登科”，问我那是什么。
我告诉他们，“五子登科”就是让每一个员工都能够拥有妻子（或丈夫）、儿子（或女儿）、房子、车子，还有票子（银行存款）。
现场的员工听了都哄堂大笑，认为这是痴人说梦，是完全不可能办到的事。
为了进行体制改革，我展开多方面的说服工作，花大量的时间和中方的股东及董事沟通，和政府领导建立良好的关系，以便争取他们在薪资、税制和其他公共政策方面对合资企业的支持。
对于内部员工，由于他们不了解市场经济，有许多人抱持着反对的态度。
我这个从市场经济体制中空降来的CEO，在改革上发现许多没有预料到的困难。
最终，经过全方位的努力，大部分中国惠普的员工的确实现了“五子登科”。
3.价值观的贯穿不是说说就算了
领导者的工作有很大部分是宣扬理念。企业理念不是说说就算了，领导者真正身体力行才有说服力。
针对公司的主管，我亲自担任很多教育训练课程的讲师，教给他们许多管理的方法和技巧，同时灌输给他们正确的价值观和惠普文化。
这里有两件事值得一提，从中可以看出我如何把员工从“漱口杯”变成“大脸盆”。
当年惠普特别设计了一个非常经典的管理训练课程，叫作“管理的流程”（Process of Management，POM）。
这是一个四天三夜的课程，我在两年当中举办了七次POM，由我亲自主讲，每天不到晚上9:00不会结束，分组讨论激烈时甚至经常会超过午夜12:00。
每次讲完一次课程都精疲力竭，就像生了一场大病一样。
POM是惠普内部的标准课程，通过四天亲授讨论，我得以传达清楚的价值观，以及我在中国惠普的经营理念。
在这两年内，中国惠普所有的主管都上过这个课，建立起共同理念和共同语言，这是我能够做到“不靠职位力量的管理”的一个关键。
第二件事情是针对员工的教育训练。
除了各地主管到北京上课，我的足迹也踏遍了全中国的各个惠普分公司，亲自为基层员工做重要培训。
当时沈阳分公司只有8位员工，他们写信希望我能到沈阳为他们上一个很基础的课程——“简报技巧”。
我二话不说，决定亲自到沈阳为这8位员工做两整天的简报技巧培训，至今中国惠普的员工对这件事还津津乐道。
4.虚线实做
各个产品线在亚洲区的总经理大部分是外国人，对中国的情况非常不了解，尤其与政府打交道更是摸不着头绪。
当他们到中国来视察业务的时候，都由我来安排并陪同与大客户或政府领导的见面。
此外，我也主动协助他们负责中国业务的属下拜访客户，以我十多年的销售和业务经验，加上中国惠普总裁的身份和我与政府高层建立的紧密关系，真可谓“有我出马，无往不利”。
在业务拓展上，我给予这些产品线主管巨大支持但不争功。
同时我在惠普总部两年所建立起来的人脉也发挥了很大作用，这些外国人乐得让我来帮助他们。
虽然我的位置是虚线的管理职，但是实际上我已经在操作实线的管理。
5.信任与尊敬
总结一下我在北京六年的最大收获，那就是我学习到了“不靠职位力量的管理”。
将“漱口杯”变成“大脸盆”的关键，在于赢得人们的信任与尊敬。
一旦你赢得了信任与尊敬，就具备了“不靠职位力量管理”的能力。
建立信任的第一步
建立信任的第一步，是先把自己变成透明的。
试想，一个喜怒哀乐不形于色的人，你会很容易地信任他吗？一个你很陌生，不了解他的过去经历的人，你会信任他吗？
因此，我抓住各种沟通的机会，让员工了解我过去的经历。
通过亲自讲课，我深度剖析自己的价值观和经营理念。
对于前来寻求我协助的员工，我不会轻易告诉员工该怎么办，而是分享我自己的思考逻辑，然后由他们自己去尝试着运用同样的思考逻辑找出自己的方法。
在所有中国惠普的员工眼中，我就是一个透明的人，因为我总是把一件件事情摊在阳光下和他们分享和讨论。
建立信任的第二步
建立信任的第二步，是你要先主动去信任别人。
作为一个主管，你要去了解属下的优点和缺点。掌握他们的优点，赋予他们适合的工作，主动表达对他们的信任。
对于他们的缺点，应该给予配套的团队或方法，以免他们的缺点影响到工作。
如果不深入了解属下，就轻易地信任他们，那就是草率妄信。
在下过功夫了解属下之后，如果你还不主动信任你的员工，你如何能够期待他们会信任你？
6.谈尊敬
信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必会尊敬。
属下尊敬你的理由很多，我认为最根本的就是专业能力（knowledge power）和个人关怀（inpidualized consideration）。
要赢得员工的尊敬，首先必须在自己的专业领域够强。
这世界上没有所谓纯管理的工作，一定要搭配许多专业上的知识和方法。
如果你在自己的专业领域，都没值得别人学习的地方，怎么能够期待别人尊敬你呢？
因此，研发部门的主管，在研发和技术上必须有领导他人的能力；
制造部门的主管，在制造的流程和工艺上，一定要有许多经验和技术值得别人学习。
员工或属下的第一个身份，就是人，因此避不开人性，人性总是以自我为中心。
天底下在专业领域强过自己的人比比皆是，但是你未必会非常尊敬每一个强过自己的人。
原因无他，就是关我何事？
大多数人会对关心自己和照顾自己的人产生好感，因此，如果主管能够站在属下的立场上为他们着想，属下就会加倍奉还。
一个主管，专业上能成为员工学习的对象，又真正地关心照顾员工，他就同时赢得员工理性上的尊重和情感上的敬爱，也就是尊敬。
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