除非被激励者完全明白你要他做什么,否则无法完成你的要求。
詹森为了参加一个老友的葬礼,匆匆驾车来到一个小镇,这个镇虽然小,但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车间一个小男孩。
“到殡仪馆吗?先生,”小男孩慢吞吞地回答,
“一直往前开,开到一个交叉路口,你会看到一只乳牛在右边吃草。往左转再开一、两百码,前面树林里有一栋古老的小木屋,越过小木屋继续开,你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转,过不了多久,会看到一条泥巴路,路旁停着史密斯农场的拖拉机,越过那辆拖拉机继续往前直走,就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿,回头再找我,我会给你更多指示。”
结果可想而知,詹森赶不及参加朋友的葬札,因为小男孩的指示太不着边际,含混到无法照着他的指示去做。
不着边际的指示
许多激励者都有下面的毛病:下达“不着边际的指示”,都奇怪被激励者没有执行他的指示。很多经理心想:“雇用这个人的时候,他看起来很有能力,怎么办起事情来这么差劲!”事实上该检讨的是经理。再有能力的人,如果弄不清楚经理究竟要他做什么,当然无法完成任务。
试想这种情况:能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示,提供了完成任务的所有技术资料。
“到底什么地方出了差错?”经理百思莫解。
“他能力出众,一向值得信赖,是个无可挑剔的员工,怎么会出这种纰漏?”
上述问题往往不在员工,而在经理。如果经理照照镜子检讨自己,就会发现,镜子中以为没有问题的家伙犯了大错:下达的指示不清楚。
一个刚做爸爸的男人问妇产科医生:“医生,要等多久我和我的大太才可以有房事?”医生含混其辞地说:“四到六星期(four to six weeks)。”
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