公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才
海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
海尔公司成功用人之道二、赛马不相马
说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。
海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁;干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。
张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。
赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。
具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：一、公平竞争，任人惟贤;二、职适其能，人尽其才;三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。
从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4%。
1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他(她)可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员;想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。
文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。
员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。
体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。
反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
海尔公司成功用人之道三、能干者至尊
在海尔，只要你能干，你就有机会升迁;只要你能干，你就一定会得到企业的承认。
任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。
不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。
任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1%效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了。20xx年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。
在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。
1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，20xx年又竞聘担任了集团副总裁。
柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。20xx年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。
28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值!”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。
对此，张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过良好的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业也因此永葆活力。”
海尔公司成功用人之道四、以文化人
海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”
是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
那么，海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。
围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。
中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。
据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。
比如，海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。
这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落，无休止地扩散着、积累着，最后又变成了巨大的生产力。
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