管理是整个企业运行的核心工程。以下是励志人生小编为大家整理的关于管理的应用意义，欢迎阅读!
企业经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营，从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S管理的应用及其活动的开展，可以有效地将品质、成本、交期、技术、管理等要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标，所以说5S是现代企业管理的关键和基础，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系，从企业最终目的来看，5S管理与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的过程和手段。
5S管理可以说是所有的产品质量管理、企业管理的基础，其真正的目的是要创造或建立一个容易发现问题的环境，并在发现问题之后能将问题及时地彻底解决，创造企业效益，因而，5S管理是企业各项管理的基础和平台，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQC的第一步，也是IS09000有效推行的保证。
5S管理水平的高低，代表着企业管理者对现场管理认识的高低，也决定了现场管理水平的高低。我们推广和应用5S管理这一国际企业公认的先进的行之有效的管理制度和模式，对于提高企业的管理水平，增强竞争力都有着十分重要的现实意义，主要表现在：
第一，有利于改善企业现场管理现状。通过大力推行5s管理，就能有效地改善企业的现场管理.让企业的一切都处在管理之中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个对错一目了然的环境中工作，使得每个人都必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质，提升企业形象，提升员工归属感，提升工作效率，提升吸引顾客的能力。
第二，有利于提高企业的竞争力。中国正在成为一个世界工厂，特别是作为工业制造型企业，光靠低价的人力成本是无法长期与别人竞争的，必须通过提升人的品质.实现减少浪费，降低成本，增加利润.保障安全，使产品和服务满足顾客需求.以增强企业的竞争力。
企业经营管理的困局和问题:
一、再认识“经营”的实质意义：
1、“经营”之定义：
“经营就是根据自己企业的资源状况，结合所处的内外部环境，对自己企业的投入和计划产出等目标做有效布局的过程。它追求的目标是效益。”
从以上定义我们可以看出：一个企业新产品、新市场、新客户的开发决策制定，对待竞争、产品质量、客户关系、投资发展、成本控制等事项的策略确定，都属于经营面的工作内容。
一个企业能否做大，取决于经营能力。
2、成功经营“四字诀”
稳：对自己的实力和可能遇到的风险有清晰的认知，不急功冒进，步步为营，先求做强，再求做大。
准：产品、市场和客户选的准，策略定的准。
狠：有不达目的不罢休的决心和霸气，能狠下心及时的做三切运动(切掉不赚钱的产品、切掉不赚钱的客户、切掉没有绩效贡献度的员工)
快：领导者的决策快;“产、销、人、发、财”等各管理子系统的反应快。
二、再认识“管理”的实质意义：
1、“管理”之定义：
管理=艺术的“理”人+科学的“管”事
有效的管理者需要秉承对事不对人的原则，是通过理顺与部属、上司和其他部门同事之间的人际关系，来把工作有效推行下去，所以我们给管理做出的简单定义是：管理等于艺术理人加科学管事。我们常说管理即是门艺术，又是门科学，说他是艺术，就因为要想处理好人际关系，需要管理者明白为部属、为上司、为同僚之道，需要控制好自己的情绪，需要能用同理心与人沟通，说它是科学，是因为任何一项工作都有他的规律性，都可通过学习、借鉴他人或通过自己的实验活动找到可遵循的规律。
一个企业能否做强，取决于它的管理水平，在市场景气的时候，管理水平决定了一个企业赚取利润的多和少，不景气的时候，管理就对企业的生死存亡问题起到了决定性的作用。
2、有效管理“三字诀”
精：找到正确方法，管理真正紧要的事情，精炼高效。
细：关注细节，对日常重复性的大小事务，在每个细节都要做到四个统一：统一流程，统一方法，统一工具，统一衡量标准，以获得最佳工作秩序和工作绩效。
台湾台塑集团的管理制度，被称为台湾企业界最完善的管理制度，在台塑的“施工规范中”，关于土木部分的规范就有9大本，对土木施工的每个动作都规定的非常详细，从钢筋怎么结构、怎么切断、怎么堆放、到砖墙怎么堆彻、使用什么工具，全部有详细的图文说明。有了这么一份施工规范，任何一个新员工上岗，只要他按照规范中的指令一步步进行操作，他就能很快的胜任这份工作。
严：制度第一，总裁第二。一个企业若想由法治代替人治，需要各级领导者将自己的权威、置于制度的权威之下，让自己成为遵循制度的表率。
三、企业常见困局
困局1：成本与费用高涨
自20xx年以来,代表我国劳动力低成本的农民工工资大幅上涨,水、电、气等能源费用和原物料成本近年来大幅度上涨，这造成了我国企业的出口竞争力大大减弱。
困局2：技术与管理升级遭遇瓶颈
这一点对占中国企业总数90%以上的中小企业尤是如此，很多都没有自己的核心专利技术，也无力在研发上做过多投入。在市场经济环境下的企业管理技术，在西方国家已经不断的研究和实践了一百多年，而我们中国企业对管理也是竞争力不过是近十多年来才意识到、才加以重视，就在这种装备下，随着经济全球一体化的日益加剧,我们必须应对来自世界各国资金雄厚、技术一流、管理一流的对手带给我们的冲击，在这种情况下，我们需要要用二次创业的塑新精神，才能突破在新环境下所出现的技术和管理难题。
困局3：各国保护色彩日益浓厚
尽管WTO的基本原则是非歧视贸易，但贸易保护主义从来就没有消失过，中国作为第一出口大国，自然就成为了贸易保护主义者主要抵制的对象。
20xx年的2月17日，美国总统正式签署了总额为7870亿美元的“美国复兴和再投资方案”，其中一项附加条款明确规定部分救援资金只能“购买美国货”，它将众多外国商品拒之门外，最想针对的其实就是“中国制造”，在“购买美国货”条款酝酿过程中，很多人都是在拿中国产品说事。比如，美国钢铁研究会主席托马斯?6?1吉布森就认为，美国纳税人的钱，必须用在真正美国产品上。他并且别有所指地称，美国钢铁需求在下降，但中国钢铁进口则在增加。
而以法国为首的欧洲诸国，就一直没中断过阻碍中国产品进入欧洲的行为，如20xx年年底，法国明令禁止部分中国产椅子和鞋类进口到法国。
而在日本，他们抵制中国货，不想我们抵制日本货一样只喊口号，而是利用宣传工具，大肆的贬低中国货。毒饺事件发生以来,日本媒体大肆宣传，各主要媒体，每天都将毒饺事件作为头条报道，一夜之间，所有的中国食品都被蒙上“不安全”的帽子。日本媒体不仅宣扬中国产的冷冻食品不安全，而且蔬菜、水果也不安全，中国是日本人食品安全的杀手，中国食品不可食……等等。甚至连和中国相关的其它商品甚至服务业，也无法幸免，均被有意无意的扣上“劣质”、“低等”的帽子。
困局4：新兴工业国家竞争激烈
越南、印度、柬埔寨作为亚洲新兴市场在世界各国逐渐受到宠爱，也使全球各大财团将这些国家作为投资的热土，随着这些国家经济的逐渐崛起，将使中国参与全球的竞争变得日趋激烈。
四、企业常见问题
问题一、愿景、经营战略及经营方针不明确。
愿景是企业最终希望实现的图景。愿景指引着企业在竞争中找到自己独特的细分市场，并指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择。有了愿景，还需要策略性的步骤，抓住促使成功的关键因素，全力以赴，才能美梦成真。可对中国大多数的企业来说，即没有愿景的引导，也没习惯做战略性的思考，走到那算哪，即无法吸引人才，也无法培育出自己的核心竞争优势，最终将在激烈的市场竞争中难以维系下去。
问题二、人才匮乏，人员流动率高。
人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。很多企业老板在向他人介绍自己的企业时，常自豪的宣称自己企业是培育行业内人才的黄埔军校，但成功的企业应该成为培育人才的蓄水池!
问题三、“三呆”充斥。
中国的祖先在公元前620xx年就发明了算盘，可时至今日，企业中的大多数经理们却并不精于算计，很少有企业能定期的去①做各岗位的工作量分析，以去除“呆人”②不断寻求最佳科学方法来对作业流程和管理流程进行优化，以去除“呆事”③对闲置的设备、仓库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理，即影响了环境的整洁，又导致“呆物”越积越多;这些“呆物”既占用场地，影响环境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。以上“三呆”的充斥，势必影响到企业的盈利能力。
问题四、创新意识不强，缺乏核心竞争力、核心科技技术。
中国在市场经济下已走过了三十余年，这三十年取得的成就多是以资源的滥用、环境的恶化及低廉的劳动力为代价换来的，多数企业在这过程中，没有沉淀下自己的核心科技技术，随着成本的日趋增高、经济全球一体化的加剧，若还不凭借二次创业的塑新精神去培育自己的核心竞争力，将很难在市场上赢得竞争。
问题五、制度不健全或制度未能彻底执行。
企业运营靠管理，管理靠制度，一套好的制度能给到员工工作的方向感，能让一个平凡的员工做出不平凡的业绩。一套好的管理制度，需要在企业最高领导的身体力行下，率领所有的管理人员秉承“点点滴滴追求合理”的制度建设精神，需要很长一段时间的学习和实践过程才能形成，可对多数的中国企业来说，在管理上理念多于科学方法，还处于人盯人的“能人”管理阶段，即使有制度，也因对制度执行的检查力度不够，终使程度成了摆设，这也是为什么很多企业已导入了ISO9000，却始终不能把产品的不良率降下来的关键所在。
问题六、开会形式化，流于“说”的文化。
一个老生常谈的话题是“看一个企业管理好不好，到例会上看看就知道”，走进很多企业的会议现场，就会发现多数会议是纠缠于问题本身，人人都在谈问题，互相推卸责任，很少有能干净麻利地形成会议决议和行动计划。长期以往下来，这样企业的问题分析和解决能力势必下降。
问题七、缺乏数字观念，对资料缺乏统计和分析。
走进很多企业，发现很多干部都是靠拍脑袋做决策。“管理数据”的匮乏，即影响了决策的速度，也影响了决策的质量。在这种情况下，企业往往还会对自己为低效率和低质量决策所带来的成本损失埋了多少单一无所知。
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