1984年，那时的柳传志已经40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的一页。作为一个早已跨越千亿门槛的企业，我们追寻它最初出发的脚步。
柳传志主导的联想，如何在中关村密密麻麻倒下的高科技企业中勇敢站起来?观察的维度有很多种，不少专家、学者已经写就企业历及传记。1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984——1988年、1988——1994年、1994——1997年、1997——1999年、1999年之后。对于联想这个“巨无霸”，我们主要观察1988年——1994年，联想从一个亿到十个亿的发展历程。
40岁创业：历经艰苦
柳传志1944年4月29日生于上海，他的祖籍江苏镇江。美国《商业周刊》说他是“衔着红色银勺子出生”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出身富贵，其家庭又富有革命传统。
1984年11月，柳传志和11个同伴在中国科学院计算所20万元的支持下成立了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，当时公司由王树和任总经理，柳传志、张祖祥任副总经理。1986年7月柳传志正式接任总经理。
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
有人说，柳传志创业的传奇意义不仅在于他领导联想由11个人20万元的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望──“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
柳传志说，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。
1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为联想被骗过多次。柳传志最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时柳传志甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。
当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，柳传志推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，柳传志带着一个女同事周日等在他家门口。当时他已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。
再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，柳传志最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来联想和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到柳传志给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。
后来香港房地产涨价，柳传志把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了联想很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。柳传志说，当时的困难和今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。
另外也要经受住诱惑，比如当时联想组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，联想发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但联想能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。
“贸工技”：“瞎子”找“瘸子”
联想通过汉卡挖到了第一桶金，1987年，联想开始代理AST电脑。那时候中国电脑市场上只有四五个美国品牌。他们给AST电脑装配了联想汉字系统，导致了AST电脑在中国市场上经常脱销。其时电脑价格高得惊人，利润也非常高，联想自然大发其财。那一年联想的营业额达到了7014万元。
1987年，联想面临着无数种选择，每一个都是一个方向。一种选择是继续推广汉卡，但其市场毕竟有限;二是开发自由品牌电脑，虽然有利可图，但一无资金二无实力，又不可能得到电子工业部的生产许可，即使偷偷摸摸地干了，也会落下先天不足的毛病;三是代理国外电脑积累资金，顺便了解最先进的技术，为自己建立起可靠的销售网络。
联想最想做的事就是造自己的电脑，但当时自己造还有很多障碍，所以柳传志想到了曲线救国，他们想在海外注册一家公司来生产，于是就想到了香港这个再好不过的地方。
1988年4月1日，香港联想公司在柴湾的一栋破旧的大楼中诞生，它的英文名字叫Legend，中文的全称是“香港联想电脑有限公司”。4月1日，西方的“愚人节”，这个香港联想诞生之日，后来就成为联想新财年开始的日子。
柳传志将代理AST业务变成了“金矿挖掘机”。他底气十足：香港联想负责进货，北京联想负责销售。香港联想在内地疯狂扩张，几乎垄断了AST在中国的销售。毛利超过20%，第一年便赚了1200万港币。
1988年冬天，联想依旧处于“惊人的混乱，惊人的效益”的奇异局面。那一年联想的营业额达到了2.5亿，较之去年的7014万元，简直算是一个突飞猛进的奇迹。
1989年1月30日，联想集团在海淀影剧院召开了成立大会。柳传志在会上声嘶力竭告诉员工：从1984年到现在，联想的累计营业额达到了5.5亿，固定资产超过了5000万。联想现在拥有360名员工和16个国内外的子公司，和有2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个位于新加坡的销售服务中心(新加坡)，以及遍布全国的34个维修站，已经变成一家外向型计算机集团。柳传志信誓旦旦地向他们描述了一个美丽前景，台下的人热血澎湃，觉得理想中的新世界似乎即将到来。
联想当年的一分宣传资料说：很多外商看到本公司的产品就很兴奋，连演示都不看就要订货，台湾的FAX卡卖七百多美元，本公司卖四百多，一下子把人都吸引过来了。这就是“汾酒二锅头”价的力量。
但谁也没有想到，由于缺乏经验，产品质量不好，致使资金积压，1989年那个特别的年月里，香港联想急剧亏损，到1989年6月，仅仅半年时间，柳传志的100万美元贷款便“亏得快没有骨头了”。
1989年11月14日，柳传志做了阶段性总结，这是一次转折。“瞎子背瘸子”是他为联想确定的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，意即优势互补。柳传志说，香港联想是3家公司合资，之所以成功，即为综合3家公司优势因素——导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验;中国技术转让公司能提供可靠的法律保障和稳定的贷款来源;联想(计算所公司)则可提供技术和工程师。这样的合作，对香港来说是无与伦比的。如果不是这样的合作，我们在既缺少资金又缺乏经验的情况下，贸然伸向海外，必然要受挫折。
一个决定联想命运的时刻。一个柳传志梦寐以求的结局。联想在1990年获得机电部批准，可以生产自销联想系列微机。联想也在那一年推出了第一台自有品牌电脑。
联想获得批文实属不易。在整个1980年代，电子部有许多直属生产厂，因其为“嫡系”，便自然获得了生产许可及各种政策上的优惠。联想是“庶出”，自然受到歧视。当日电脑暴利，谁拿到批文，谁便得到了拾金子一般的机会。
1990年，联想终于捞到这样一个机会了。那一年，中国政府官员考察了香港联想，肯定了联想的生产能力，给联想发了生产许可证。柳传志“曲线救国”终获成功。
正是从那一年开始，中国降低了关税，取消了进出口批文，开放了国内微机市场，外国计算机开始大量涌现在中关村。它们的出现既推动了中国计算机业的普及与应用，也使那些一度靠批文生存的中国计算机厂面临巨大压力。
在过去的二十多年里，联想走出了一条有中国特色的高科技产业化道路。联想早期的“贸工技”路径非常有名，即先学“贸”，再去办工厂，做“工”，再来搞研发，做“技”。
柳传志说，搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。
联想为自己确定了一条“贸工技”的发展路线，也就是先学会做贸易，为IBM、AST等做PC代理，给HP做激光打印机的代理，给东芝做笔记本电脑的代理等。
通过做代理，联想学会了解市场、学会企业管理，也通过做代理来积累资金。基本上学会做代理以后，联想才开始开发自己的联想品牌的产品，这样循序渐进地再来做设计和生产，这就是做“工”和“技”了，这条路线就是所谓的“贸工技”。
柳传志说，在西方的高科技企业的发展过程中是先掌握一项技术，然后形成产品，然后再形成销售，这是所谓“技工贸”的路线。而在联想，由于成立时期完全不懂市场，不懂销售，也没有开发产品的启动资金，中国当时也没有风险投资公司，这就使联想先给外国企业做代理，学习和了解市场，而后才开发产品形成自己的品牌和技术。
“瞎子”找“瘸子”，联想从一个亿到十个亿的故事，总是在政策与市场的夹缝中寻求一丝光亮。
扛起民族的大旗
1991年春天，联想傲人的业绩成为瞩目的焦点。销售收入连续5年翻着跟斗往上长，1990年已经达到32680万元，给政府缴的税也在迅速增加：1988年287万元，1989年428万元，到1990年就有940万元了。
已经有了北京的和香港的两个研究中心，北京东北旺、深圳八卦岭和香港柴湾三个生产基地。每个月把8000块主机板销往北美洲和欧洲。国内市场上越来越多的计算机生产厂商向他们购买联想汉卡的使用权，包括AST、IBM，也包括长城公司和浪潮公司。
1989年公司卖出4552块汉卡，1991年卖了22000套。钱源源流进公司的口袋。通过提供服务，公司扩大了自己的客户群，这又成为潜在的联想微机用户。1990年5月，公司将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响。一个星期以后进军北京计算机交易会，拿到一千多万的订单。在220家参展的计算机企业中成为最大的赢家。
柳传志没有想到，经营一个亿的公司跟经营十个亿的公司的不同。大规模的生产一旦展开，质量的控制便成为问题。这在很大程度上影响了公司兑现订单的承诺。1990年年初公司拿到5000台微机的生产许可证，据此确立了销售目标，但实际上这一年只售出2131台。
20世纪90年代初期的国产微机，就像80年代的国产彩色电视机以及90年代末期的国产轿车一样，几乎所有配件都是从境外进口。1990年我们国家的微机产销能力达到85000台的水平，1991年又到了20万台，以浪潮和长城最为有名。
其实所谓国产品牌，不过是以一种最优的方式把进口配件组装起来，然后挂上自己的商标。乃至计算机行业里面流行着一句术语—OEM，意思是“原始设备制造商”，还有个说法叫做“螺丝刀式工厂”。他们分别从不同的供应商那里买来零件，组装成可以工作的个人计算机，再卖给自己的用户。
联想微机诞生伊始，并没有摆脱这样的局面，除了里面的主机板为香港生产基地制作，其余均需向境外采购。所以配件的供应便成为生产的第一环节。“一台电脑有九大类配件，差不多就是‘八国联军’：中央处理器来自美国英特尔公司，内存芯片是日本的，硬盘来自新加坡，显示器来自韩国，显示卡来自台湾，机箱和键盘也是来自台湾的机箱，主板来自香港联想，只有电源是大陆生产的。”
柳传志意识到，质量问题如果不能彻底解决，不要说公司的百年大计，就连公司的生存都会遇到威胁。他当即责令“香港方面立即寻找新键盘的货源，并请有经验的结构设计人员协助提出一个切实可行的指示灯、喇叭等应急加固方案”。然后他从香港飞回北京，对公司的干部说，“如果解决不了质量的问题，我就辞职。”又向公司全体员工发出通报：“把一件事做成，从头到尾一百个环节，一个环节出了错就不行。你们要出了错，你们就是公司的罪人!”从此联想更加注重产品品质，柳传志也才稳住阵脚。但没有想到，更大的挑战才刚刚开始。
柳传志后来回忆说，1990年，国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大的电脑公司进口的机器通过进口批文和高关税的方法把他们挡在外面，但是保护的结果是我们的产品又贵质量又不好，国外的电脑不能进来，严重影响了信息化过程，像银行、海关，大量需要用电脑的单位都没法用电脑。于是国家在1991、1992年就把关税大幅度的降低了，由过去的100%多降到10%几，又把批文取消了，这时候国外的电脑像IBM、AST、戴尔等就大举进入了中国。进来之后果然带动了各行各业的发展，但是电脑的厂家突如其来受到这么大的冲击，一下子兵败如山倒，我记得1993年长城这个品牌就在中国消失了，那是我们国家一个中流砥柱的企业，成为IBM的一个生产部门。
“我们办企业为了什么?要不是为了国家，那我们还做什么。联想要做中国自己的品牌。”在当时，联想只占中国市场的2%左右，而且我们在苦苦研究，在资金、技术、管理、人才，各方面都远远没法跟人竞争的情况下，这个仗怎么打?是不是退回去继续做代理算了。联想的思路还是正确的，没有去研究竞争对手多么强悍，我们就好好的把自己内部做了调整，组织架构、业务模式都做了调整。
1993年的时候，联想的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，柳传志就对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时换上一个年轻人叫杨元庆，当年不到30岁，领命来承担这件事情。
柳传志说，杨元庆到了以后，经过了非常艰苦的努力，前两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，做了很多的准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢?就是1996年的时候，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。
当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀的行为，当时同行的人都为我们担心。结果到年底的时候，我们的销售总台数增加了100%，而利润大幅度增加。这是什么道理呢?实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本减低，总体利润率就会开始增加，绝对利润开始增加了。
1996年我们凭什么降价呢?就是跟外国企业的仗应该怎么打?大家知道，计算机一年之内几次降价，降价的原因主要在于其中几个关键的部件，一个是CPU，一个是DRAM(内存)，还有一个就是硬盘。随着技术不断的进步，这些器件价格不停的在滑跌，有的时候跌得非常厉害，比如DRAM，在三个月之内，可能由16块钱跌成两块钱，一块板上有八片DRAM，一台计算机光DRAM降价，就可能差100多块钱，一下成本就变化这多大!
因此机器的价格高低与成本高低，跟现有的库存的长短极其有关。比如能够让库存的时间极短，或者库存长;把机器元器件买进来，一律装好了卖，和机器买进来，三个月以后再卖，那就差多了。这里面有生产的速度的变化，物流资金流控制的顺序，还有一个非常大的问题，就是对市场预测。你要预测下半年，比如说6个月以后，你大概要定多少元器件，因为元器件要预定，你预测不准定多了，那当然就会造成库存积压，所以这些东西就是要掌握得非常准确。实际上对运作的每一个环节都要掌握的非常准确。
联想我们进行了半年左右的演练，对每一个工序怎么样做，到底能够承受多长时间，进行了细致地分析。然后反复进行市场比较，最后都准备好了，发动战役。这一下上去以后，联想机器价格马上就在中国处于主导地位。
这件事情对中国用户有极大的意义，因为过去外国的机器，比如美国的机器在中国市场占主导地位的时候，主流机型档次低且价格昂贵。就是外国主流是486的时候，中国的386比他还要贵。当国产品牌，长城、方正……形成了一个中国机器引导价格以后，马上PC价格就下来了。因此，对民族产业来说，实际上这方面是很重要的。
但是这件事，周密的策划，这一套全是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划，他们进行组织，也由他们最后实施。所以这就是联想的年轻人，从策划组织实施全是他们，因此年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。后来联想果然一路由2%的市场份额一直达到了30%几。
柳传志说，总体来讲，联想这么多年由一个很小的企业变成今天有一定规模的企业，而且还能蓬勃向上，有一条原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目标、有追求、有愿景，不管遇到什么样的困难都绝不动摇、绝不放弃。
海外发展三部曲：艰难上市
长久以来，柳传志强烈地感觉到中国市场就要变成国际市场，世界各大计算机制造厂商都赶到中国大陆来一争高下。唯有“走出去”方能制胜。
1989年12月柳传志在人民大会堂做报告时讲起了他海外发展三步曲。第一步就是在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。目的是了解海外市场，探索商业规律，积累资金，找开发外向型产品的突破口。
“我们在香港成立了联想电脑有限公司，开业时仅仅投资90万港币。香港联想公司现有102名职工，营业面积达3000平方米。香港联想的发展速度已超过我们的估计。”
他的“二步曲”，是要建立一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司。其标志性事件乃是1988年8月香港联想并购Quantum公司。Quantum公司与北京联想仅用半年时间就研制出四项海外新产品，并在世界计算机博览会上一炮打响。
柳传志的“三步曲”，是联想集团海外上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。在柳传志的设计中，“三步曲”将于1993年实现。
柳传志一直想让联想上市，1992年春天，中科院、体改委、新技术区、科委的人连续不停地找柳传志，他们希望能够促成联想在深圳证券交易所上市。当时愿意对联想进行投资的人多不胜数，但无一例外地遭到柳传志的拒绝。
柳传志认为，凡是要投资的人认为他们投一块钱和我们的一块钱一个价，我们可不这样认为，我们要的是我们投一百万，最起码等于你投一千万，为什么呢?因为我们公司的声誉在那儿，经验在那儿，这些东西国外非常理解，只要股票一上市，一块钱股票外边要二十块钱的时候，大家就明白是怎么回事了。现在咱们怎么舍得我拿一块你拿一块咱们对半分?
1993年，香港联想规模尚小，上市时只有六亿多资产。又面临政策限制，这使他们理想主义的行动突然受挫，而大感上市并非想象中的一帆风顺。1993年，很少有红筹公司在联合交易所上市，更没有“红筹”这个概念。当日上市的香港联想，是注册于香港的公司，上市的资产也只牵涉包括主机板和分销代理业务的海外资产，完全与北京联想的PC业务无涉。
筹备上市期间，中国突然有了个证监会。联想向香港联合交易所递交上市材料时，北京的证监会认为，香港联想控股股东为内地企业，其在海外的控股资产上市便等于内地资产上市，须要经过严格审批。通过一言难尽的重重关卡，证监会和证监委的审批耗费了整整半年时间，计划中的1993年上市被推迟了。
1994年春节过后，一个鼓舞人心的消息传来：2月14日香港联想招股上市。根据当日香港股市记录，公司售出1.68亿股，每股1.33元，市盈率为13.8倍，超额认购数量达到409倍，香港联想的市值一下子达到8.28亿港币。柳传志的“进军海外三部曲”全部实现。
在香港成功上市对联想意义重大：一，改变了联想公司的治理结构，中科院占65%，保证了大股东的利益;二，改联想向银行借贷的间接融资模式为向股市的直接融资模式;三，联交所要求公司治理更加透明，上市也使联想的管理与国际接轨。
做企业有点像爬珠峰
联想从一个亿到十个亿的故事今天看来轻描淡写，很多纠葛难以厘清，也不必深究。更值得关注的是柳传志作为创业元老和我们分享他的心得。
柳传志说，作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。
我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。
我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。
技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998——1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。
再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。
别拿长跑当短跑
2010年，柳传志在《人民日报》上撰文，回忆创业心境。柳传志说，我为什么出来创业?当时在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但没有把这些成果推到市场上去，真正推动国家经济。我一方面是想试试自己的人生价值，看看自己能做多大的事，另一方面，也想尝试“高科技产业化”这件事。后来我逐渐发现自己有些特点，比如有大志、有追求，还确实有组织能力。我心胸比较宽，善于沟通，喜欢总结，慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。做企业的重要能力在于组织能力，不断地给企业定目标、带领团队前进。如果一开始把棱角磨没了，就不适合做这些事。
创业态度上，我相信一句话——困难无其数，从来不动摇。尽量先把事想清楚，知道水深水浅后再考虑创业。未必马上要做，通过一段时间，沉淀最初的想法，把事情想明白后，坚决去做，不要动摇。企业做战略决策也是这样，事前把情况反复想好，再去坚决执行，而一旦动摇，就什么事情也做不成。比方过去的火车站电话因为线少，总是忙，要想打通就不停地拨，但前提条件是把号码拨对，然后下决心，最终能拨进去。
立大志，但不是所有人都适合立大志。我女儿曾问我愿意做大树还是做小草，我说我当然愿意做大树。小草甘于默默奉献值得肯定，但整个社会是大树在推动前进。历史创造英雄，有时也是英雄创造了历史。我也见过一些人，心胸很大，但能力不够，也很痛苦。因此每个人首先要看自己适合什么，不适合什么。
企业创业过程中，仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，还应具备其他条件，比如素质、天赋、机会。要明确哪些事果断要做，哪些事果断不能做。我建议创业的学生，将宏大的目标分成若干个阶段。人生要先设立一个目标，经过努力完成后，再设立另一个目标，继续努力。人正是在稳扎稳打的基础上，才有可能成功。千万别拿长跑当短跑，长跑开始时宁可慢一点，适当地分配体力，在最后关头冲刺。假如一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。
企业的不断发展和持久成功，最根本的，要靠企业家自身的品质。企业家自身需要具备三种素质，一是目标明确，意志坚定，这是首要条件。成功企业家创业过程中，没有一个不是跌跌碰碰、走很多弯路、受许多挫折的。第二是企业家的学习能力。环境不断在变，需要不停调整战略，这要求很强的学习能力。学习能力30%来自书本，更多的一部分应该从自己的实践中获得。第三是企业家的情商，要有宽阔的胸怀，能容忍、会用人、能让利。
对自己严格要求、以身作则，这样，才能使企业文化很好地建立起来。这三条是一个企业成功的必要但不充分条件，如果加上机遇等其他因素，企业会走得更远。
柳传志说，我们走过的只是一个丘陵，这不是虚话，未来看今天的联想集团，应该像站在高楼大厦上看当年的小平房一样，后面有巨大的空间。
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